Cosa si può imparare dal contratto di outsourcing fallito da $ 1,4 miliardi di Indiana
Il caso di studio su un ponte difettoso può aiutarci a rispondere a domande sull'affaticamento del metallo, sulle parti fabbricate male, sulle sviste dell'ispezione, sugli indizi che potrebbero essere stati ignorati o ignorati, sulla forza del vento e sui materiali non testati utilizzati per costruire il ponte. Il successo può solo dirci che non abbiamo fallito. Il fallimento, quando studiato attentamente, ci dice cosa è andato storto.
Uno sguardo al più grande fallimento in outsourcing
Dato il crescente numero di decisioni di esternalizzazione adottate da organizzazioni di varie dimensioni, i case study sui fallimenti in outsourcing si dimostrano utili anche nell'apprendere cosa fare e cosa non fare. I dati degli esperimenti falliti di esternalizzazione possono essere trovati nel nostro sistema giudiziario, dove ex partner commerciali stanno discutendo su chi era in colpa per il fallimento. Un eccellente esempio di questo è il contratto da $ 1,4 miliardi tra lo Stato dell'Indiana e IBM.
L'Indiana voleva esternalizzare i suoi sistemi di elaborazione del benessere, e il registro di tribunale è essenzialmente il caso studio da cui apprendere i passi falsi dell'Indiana.
In questo caso, conosciamo i dettagli perché il cliente e il venditore hanno scelto di citare in giudizio l'un l'altro, ei dettagli del loro disaccordo sono ora nel registro pubblico. Nelle parole di presiedere il giudice David Dreyer, "nessuna delle due parti merita di vincere questo caso: questa storia rappresenta una" tempesta perfetta "di politica governativa fuorviata e di zelante ambizione corporativa.
Complessivamente, entrambe le parti sono da biasimare, e i contribuenti dell'Indiana vengono lasciati come perdenti apparenti ".
8 lezioni per evitare fallimenti in outsourcing
Ci sono molte lezioni da imparare, ma qui ci sono le otto lezioni principali sull'outsourcing da apprendere dallo stato dell'Indiana e dal contratto di IBM.
La modifica richiede l'impegno
Questo contratto doveva trasformarsi, "il peggior sistema di welfare della nazione, (apparentemente pieno di frodi criminali, incompetenza sfrenata, favoritismo, ecc.)". Inoltre, l'Indiana ha cercato di introdurre un nuovo modello di erogazione dei servizi che ridurrebbe i costi e fisserebbe decenni di federalismo violazioni di regolamento. Realizzare uno di questi obiettivi sarebbe stato notevole. Raggiungerli tutti sarebbe senza precedenti. Ma per raggiungere tutti gli obiettivi è necessario che il cliente (Stato dell'Indiana) fornisca al fornitore (IBM) il suo supporto assoluto e incondizionato. Invece, le prove giudiziarie mostrano che i rappresentanti dello stato intenzionalmente hanno minato il programma (e violato il contratto) interferendo con la gestione di subappaltatori (politicamente connessi) di IBM. La gestione delle modifiche ha esito positivo solo se l'organizzazione supporta il cambiamento e, in questo caso, Indiana no.
Impara da altri esempi
Come parte della preparazione per il contratto Indiana-IBM, sono stati esaminati programmi simili in Texas e in Florida.
Questi programmi fallirono (o fallirono), in modo molto simile a quello che avrebbe fatto Indiana. I problemi in Texas erano così gravi che "l'avvio del progetto è stato interrotto". IBM ha deciso che questi problemi non si applicavano a loro o che sarebbero stati in grado di gestire i problemi. IBM è senza dubbio una grande azienda, ma ciò di cui questo contratto aveva bisogno era più di quanto IBM potesse fornire. Mega-contratti i venditori ciechi a difetti e limiti; il cliente deve vedere la prova fisica che i rischi sono stati sufficientemente mitigati.
Contratti Mega = Mega Rischio
Un unico grande contratto è più rischioso di diversi contratti minori. Puoi scegliere di correre il rischio perché un singolo grande contratto può costare meno da gestire se ha successo. In caso contrario, un grosso contratto fallito è molto costoso. I potenziali benefici dei costi di gestione inferiori possono essere paragonati ai maggiori rischi di insuccesso e anche il costo della riduzione del rischio può essere preso in considerazione.
I registri giudiziari mostrano il riconoscimento da parte delle parti di alcuni rischi, ma non ci sono prove che il cliente o il venditore abbiano mai fatto i conti e calcolato i costi. La dimensione da sola è un fattore di fallimento, ma le dimensioni tendono ad avere co-fattori (come ha fatto questo contratto) che portano al fallimento. I contratti con rischi potenzialmente elevati richiedono un'analisi e una mitigazione del rischio approfondite.
Il cambiamento accade
Molti contratti di outsourcing sono progettati per guidare il cambiamento. Tuttavia, i contratti di outsourcing che dovrebbero guidare il cambiamento - ma non consentono al venditore di apportare modifiche - tendono a fallire. In questo caso, il cliente controllava strettamente il meccanismo di modifica e non approvava la maggior parte delle modifiche richieste dal fornitore. Le condizioni del programma sono cambiate, ad esempio l'aggiunta di nuovi programmi e l'aumento del volume di lavoro. Anche per le modifiche e le espansioni avviate dal cliente, non consentivano al venditore di aggiungere personale (e costi) o apportare altre modifiche.
Questo era un contratto di 10 anni. Più di un decennio, le cose cambieranno in modi inaspettati. Ad esempio, la recessione economica ha raddoppiato il volume delle richieste di assistenza sociale. Dire semplicemente "non vogliamo cambiamenti" non è un piano di gestione delle modifiche; se si desidera un programma di successo, è necessario un meccanismo ragionevole per approvare e attuare il cambiamento.
Le controversie portano a cause legali
Le cause legali sono lunghe e costose, ma se nessuna delle parti in causa è disposta a risolvere i problemi, si è diretti in tribunale. Un venditore più piccolo potrebbe esitare a citare in giudizio il governo, o potrebbe arrendersi se minacciato da una causa, ma enormi venditori come IBM hanno uffici legali ugualmente enormi (un altro rischio di contratti mega). Ognuno ha delle controversie, ma quando la comunicazione si interrompe, le altre vie per la risoluzione sono chiuse e entrambe le parti iniziano a pensare a cause legali. Una vecchia regola per la gestione del progetto è "Sistemare una controversia in tribunale è la soluzione più costosa e meno efficace". Quando la comunicazione inizia a chiudersi, fare di tutto per mantenere aperti quei canali di comunicazione. Prendi dei compromessi ed essere creativo ora perché una soluzione ordinata dal tribunale sarà più costosa.
Essere coerente
Nei primi tre anni, i funzionari dell'Indiana hanno ripetutamente concordato che il programma aveva avuto successo, e (come da contratto) ha detto all'IBM di passare alla fase successiva del programma. Quando lo Stato dell'Indiana ha fatto causa all'IBM, ha affermato che il programma era fallito e aveva fallito per anni. Questo tipo di incoerenza compromette seriamente la credibilità - all'interno del tribunale e nella comunità degli affari. Hai il diritto (e il dovere) di modificare la tua posizione quando diventano disponibili nuove prove, ma se aggiungi degli abbellimenti insostenibili, farai di più per minare la tua credibilità a supporto del tuo argomento.
" Perfect Execution" non esiste
I clienti spesso costruiscono contratti ingenti come assicurazione che i venditori capiranno cosa vogliono e eseguiranno il contratto in modo impeccabile. Nella vita reale, le ipotesi sono sbagliate, le condizioni cambiano e le mosse dei goalpost. Tuttavia, sia il cliente che il venditore selezioneranno le singole clausole che supportano la loro posizione. I tribunali prendono una posizione diversa. Un giudice non è interessato a definire la perfezione; i giudici sono interessati a definire ciò che è ragionevole. A meno che una delle parti o l'altra non sia completamente incompetente o maliziosa, un giudice cercherà una posizione di compromesso che non renderà nessuna delle due parti completamente felice. Andare in tribunale non aumenta il controllo, piuttosto riduce drasticamente il controllo di entrambe le parti.
Entrambi i lati possono perdere
È il culmine di tutte le altre lezioni di outsourcing e forse il più importante. Come ha detto il giudice, tutte e tre le parti hanno perso: lo Stato dell'Indiana, l'IBM e i contribuenti dello stato. Ciascuno dei problemi era evitabile, ma ogni problema portava a quello successivo fino a quando la catena di eventi era troppo forte per rompere. Ogni persona che è mai finita in tribunale si chiede: "Quando è andato tutto storto?" E la risposta è sempre "molto prima che iniziasse la causa". I problemi difficili possono essere superati, ma non senza sforzo e pianificazione. I problemi devono essere identificati e risolti quando il cliente e il venditore iniziano a perseguire un'agenda diversa; se aspetti troppo a lungo, lo slancio degli eventi raggiungerà un punto in cui la questione è una risoluzione passata.
La linea di fondo
Alla fine, il fallimento del contratto di esternalizzazione di Indiana e IBM avrebbe potuto essere evitato con un po 'di buon senso. Entrambe le parti sembravano essere intelligenti e intraprendenti e erano più che sufficientemente competenti per conoscere i problemi significativi da superare. La corte ha rilevato che le vere questioni - l'interesse personale, l'ordine del giorno conflittuale, la mancanza di competenza e il rischio non riconosciuto - sono state ampiamente ignorate fino a quando non è stato troppo tardi. Mentre non hanno imparato dai precedenti fallimenti, possiamo. Che tu stia pianificando un mega affare o qualcosa di più modesto, assicurati di non ripetere gli stessi errori!